خانه دانشنامه
كاربر مهمان
ورود
چهارشنبه 21 بهمن 1388
|
 |
 |
 |
|
 |
||||
 |
|
|
|
مقدمهپیشرفت و توسعهی سریع در جهان امروز و تغییرات پرشتاب محیطی، آگاهی از تحولات را ضروری ساخته است.نیاز به برنامهریزی بر کسی پوشیده نیست. بیاعتمادی ناشی از تغییرات محیطی و کسب سود بیشتر برنامهریزی را به ضرورتی انکارناپذیر تبدیل کرده است. برنامهریزی استراتژیک عوامل اساسی خطرآفرین محیطی را تحلیل میکند و برای رسیدن به هدف از کوتاهترین راه ممکن، راهحلهای مناسب ارایه میدهد. به عبارت دیگر، برنامهریزی استراتژیک فرآیند تعیین اهداف سازمان و تصمیمگیری دربارهی طرحهای جامع عملیاتی و اجرایی برای تحقق آن اهداف است. با وجود اهمیت برنامهریزی استراتژیک هنوز در بسیاری از سازمانها تاثیر حیاتی آن در رسیدن به اهداف سازمان به خوبی درک نشده است و حتا در بعضی مواقع مدیران آن را یک امر تجملی و پرهزینه میدانند. به عقیده بعضی از اندیشمندان برنامهریزی استراتژیک بیانگر قدرت خلاقیت مدیران و ساختن آینده است. به عبارت دیگر، مدیران از طریق برنامهریزی استراتژیک آیندهسازی میکنند. به کار بردن برنامهریزی استراتژیک، نیازمند همراهی سایر بخشها همچون R&D ، MIS و توسعهی منابع انسانی است که خود تحولی در بهبود و توسعهی سازمان به شمار میآید. پیش از آشنایی با فرآیند برنامهریزی استراتژیک لازم است که عناصر آن شناخته شوند. این عناصر عبارتاند از: تعریف، رسالت و اهداف و .... برنامهریزی استراتژیکبرنامهریزی استراتژیک در بخش دولتی تاریخی طولانی دارد. واژهی استراتژیک از کلمهی یونانی (STRATEGO) مرکب از (STRATOS) به معنای ارتش و (EGO) به معنای رهبر گرفته شده است. با وجود این، برنامهریزی استراتژیک در بخش خصوصی توسعه یافته است. با آنکه رویکردهای برنامهریزی استراتژیک در بخش خصوصی تدوین شدهاند، میتوانند به سازمان-دهی دولتی و غیرانتفاعی و همچنین جوامع و دیگر نهادها کمک کنند. برنامهریزی استراتژیک را میتوان تلاشی منظم و سازمانیافته برای تصمیمگیری و مبادرت به اقدامات بنیادین تعریف کرد که به موجب آنها، مشخصاتی از قبیل ماهیت یک سازمان و نوع فعالیتهای آن مشخص خواهد شد.(تعریف OLSEN AND EADIE) در تعریفی دیگر برنامهریزی استراتژیک فرآیندی است در تجهیز منابع سازمان و وحدت بخشیدن به تلاشهای آن برای دستیابی به اهداف و رسالت بلندمدت با توجه به امکانات و محدودیتهای درونی و بیرونی. در یک تعریف دیگر برنامهریزی استراتژیک به معنای فرآیند بررسی موقعیت فعلی و مسیر آیندهی سازمان یا جامعه، تنظیم اهداف، تدوین یک استراتژی برای تحقق آن اهداف و اندازهگیری نتایج است. (تعریف (OSBORNE & GAEBLER) و تعریفی دیگر که برنامهریزی استراتژیک را برنامهریزی در مورد هدفهای بلندمدت سازمان و انتخاب فعالیت لازم برای تحقق آنها بیان میدارد. در اینجا تفاوتهای بین برنامهریزی استراتژیک (STRATEGIC PLANNING) و برنامهریزی تاکتیکی TACTICAL PLANNING)) بیان میشود. روشن است که برنامهریزی تاکتیکی و استراتژیکی تفاوتهایی با یکدیگر دارند، اما این تفاوت دارای مرزهای روشن نیست، زیرا آنچه که برای یک فرد تصمیم تاکتیکی است برای فرد دیگر ممکن است تصمیم استراتژیک باشد. به طوری که تشخیص تفاوت میان آنها یک امر نسبی است و نه مطلق. با این وجود، بعضی از تفاوتها را میتوان به شرح زیر برشمرد:
برنامهریزی استراتژیک سبب میشود که کارکنان در محدودهی زمان حال باقی نمانند و به افقهای دوردست توجه کنند. برنامهریزی استراتژیک با محدودیتها و تنگناهایی همراه است ولی کاربرد صحیح آن دستاوردهای مثبتی برای سازمانها به دنبال دارد. ویژگیهای برنامهریزی استراتژیک«راسل اکاف» در مورد برنامهریزی سه ویژگی را بر میشمرد:
دو پرسش مهم که سازمان در اجرای برنامهریزی استراتژیک با آنها روبهروست عبارتاند از:
رسالتتعریف رسالت میتواند آنقدر کلی و مبهم باشد که در پایان معنای مشخصی را به ذهن نراند و یا تنها جنبهی تبلیغاتی عمومی داشته باشد و از ایده آلهایی سخن بگوید که دستیابی به آنها نامکن است. به عقیدهی "پیتر دراکر" نبود فلسفه وجودی به تنهایی مهمترین علت شکستهای بازرگانی است.رسالت یا ماموریت شامل تعریف روشنی از دامنهی فعلی و مورد انتظار کسبوکار در چند سال آینده است. رسالت یا ماموریت نشاندهندهی نوع کسبوکاری است که سازمان در آن فعالیت میکند. اعضای سازمان بدون داشتن چشمانداز موفقیت از چهگونگی تحقق رسالت سازمان آگاهی نخواهند داشت. به بیان دیگر رسالت، هدف سازمان و دلیل انجام وظایفی را که سازمان بر عهده دارد، مشخص میکند. اهدافاهداف خواستههای مشخصتری هستند که از ماموریت و بررسی محیطی ناشی میشوند عناصر استراتژی مدیریت رده بالاتر به اهداف پایینتر تبدیل میشوند.در مورد اهداف، بیان این نکته ضروری است که چون زمان و منابع محدود است، اولویت بعدی اهداف اهمیت بسیاری مییابد. در این زمینه مصالحه (TROD OFF) برای مثال بین سوددهی و سهم بازار یا سایر اهداف باید به طور کامل روشن باشد تا مهمترین اهداف سازمان به دست آید. رویکرد برنامهریزی استراتژیکبرای طرح یک برنامهریزی استراتژیک میتوان سه گام اساسی را در نظر گرفت و بر اساس آن طرح استراتژیک را برنامهریزی و اجرا کرد. این سه گام عبارت است از:
فرآیند برنامهریزی استراتژیکالگوی برنامهریزی استراتژیک که فرآیند آن بررسی میشود، دارای 8 مرحله است و این الگو نسبت به الگوهای دیگر فهرستی مناسب از مواردی تهیه کرده است که ارایهی یک برنامهریزی استراتژیک را ممکن میکند (الگوی BRYSON).مراحل فرآیند مورد نظر برایسون عبارت است از:
مرحلهی اول: آغاز فرآیند برنامهریزی استراتژیک و حصول توافق بر سر آن: هدف از این مرحله گفتوگو و جلب حمایت تصمیمگیرندگان کلیدی و رهبران فکری به منظور موفقیت برنامهریزی از سازمان هستند توافق به دست آمده باید کوششها، مراحل مرجع در طول فرآیند، شکل و زمانبندی گزارشها و نقش و وظایف اعضا را دربرگیرد.
مرحلهی دوم، تعیین و شناسایی دستور سازمانی: دستورهای رسمی و غیررسمی که بر عهده سازمان گذارده میشود، بایدهایی هستند که سازمان با آنها روبهروست. سازمانهای معمولی به طور دقیق میدانند که چه کارهایی را باید انجام دهند و چه کارهایی را انجام ندهند. مرحلهی سوم، روشن کردن رسالت و ارزشهای سازمان: در این مرحله تعیین ماموریت سازمان و یا به عبارت دیگر علت وجود سازمان مشخص میشود؛ بدین معنا که چرا سازمان به وجود آمده است و برای تحقق چه چیزی تلاش میکند. تعیین هدف، میتواند مقدار قابل توجهی از تضادهای غیرضروری در سازمان را از بین ببرد و به آسان ساختن مذاکرات و بهرهوری فعالیتها کمک کند. موافقت بر سر اهداف، زمینههایی را که سازمان در آنها با رقابت روبهرو خواهد شد، معین میکند. سازمان پیش از تدوین شرح رسالت خود باید گروههای تاثیرگذار را مورد بررسی و تجزیه و تحلیلی قرار دهد. تاثیرگذار، فرد، گروه یا سازمانی است که میتواند بر منابع و یا برونداد سازمان تاثیر بگذارد. به عنوان مثال تعدادی از تاثیرگذاران دولت، شهروندان، مالیاتدهندگان، اتحادیهها، گروههای دارای قدرت نفوذ و احزاب و از تاثیرگذاران سازمان غیرانتفاعی ارباب رجوع، کارکنان و تامینکنندگان منابع مالی اشاره کرد. مرحله چهارم، ارزیابی محیط خارجی: تیم برنامهریزی باید فرصتها و تهدیدها را به خوبی شناسایی و تعیین کند. مطالعهی محیط خارجی و ارزیابی آن برای بهتر شناختن فضایی است که در آن فعالیت میشود. روشن است که اگر محیط ثابت بود موضوع تاثیرات محیطی چندان با اهمیت نبود، اما امروزه تغییر به عنوان یک واقعیت انکارناپذیر قلمداد میشود و به همین دلیل شناخت عوامل تاثیرگذار خارجی بسیار مهم است. هدف اصلی در این مرحله شناخت فرصتها و تهدیدهاست. هر موقعیتی که به حرکت و پیشرفت سازمان کمک کند، فرصت و هر موقعیتی که در عملکرد سازمان مانع ایجاد کند، تهدید نامیده میشود. مرحله پنجم: ارزیابی محیط داخلی: بیشتر سازمانها اطلاعات بسیاری در مورد دروندادهای خود دارند اما در مورد استراتژی جاری خود چه به صورت کلی و چه بر مبنای کارکرد، نظر مشخصی ندارند. برای شناخت محیط داخلی سازمان باید از مزیت استراتژیک آن آگاه بود. تحلیل و تشخیص مزیت استراتژیک فرآیندی است که توسط آن بازاریابی، تحقیق و توسعه، منابع و کارکنان و سیستمهای اطلاعات مدیریت سازمان آزمایش میشود تا نقاط قوت و ضعف سازمان شناسایی شود. مرحله ششم، شناسایی مسایل استراتژیکی سازمان: مسایل و موضوعات استراتژیک باید در نتیجهی فعالیت بررسی محیطی ظاهر شوند. این موضوعات باید با نقاط ضعف داخل سازمان، تهدیدات خارج سازمان و یا فرصتهای آیندهی سازمان در نظر گرفته شوند. سازمان ممکن است خدمات و رویکردهای جدیدی در ارایهی خدمات پیشنهاد کند. موضوعهای استراتژیک باید به نوعی از موضوعهای روزمره متمایز شوند و فهرست آنها به عنوان تشکیلدهندهی پایههای استراتژیهایی به کار برده شوند که باید تنظیم و اجرا شوند. مرحلهی هفتم، تدوین استراتژیها، برای مدیریت مسایل: تنظیم و تدوین استراتژی که گاهی طرح اجرایی نامیده میشود، مرحلهای است که در آن موضوعهای استراتژیک استنتاج شده از مراحل قبلی به صورت اجرایی در میآیند. در این مرحله استراتژیهایی برای تحقیق اهداف عینی منتخب تنظیم میشوند و میتوان در عمل آنها را طرحهای اجرایی که نشاندهندهی مراحل اصلی، پاسخگوییها، ضربالاجلها و منابع مورد نیازجهت تحقیق اهداف عینی هستند، دانست. یک استراتژی کارساز باید با چند معیار مطابقت داشته باشد، از نظر فنی قابل اجرا و از نظر سیاسی مورد قبول گروههای تاثیرگذار کلیدی باشد و با فلسفه و ارزشهای محوری سازمان هماهنگ باشد. افزون بر این، استراتژی کارساز باید مسایل اخلاقی، معنوی و قانونی را نیز رعایت کند. مزایای برنامهریزی استراتژیک
محدودیتهابا وجود مزایای برشمرده شده برنامهریزی استراتژیک بسیاری از صاحبنظران نیز برنامهریزی استراتژیک را ناکارا و گاهی اوقات زاید میدانند و محدودیتهایی را در جهت کاربرد آن بیان میدارند که عبارت است از:
منابع
|
 |
صفحهی اول | دربارهی رشد | ارتباط با رشد | نقشهی رشد |
 |
| آدرس: تهران، خيابان استاد نجاتاللهي، خيابان سپند شرقي، شماره 26، دفتر شبكه رشد. | ||